Cuando se trata de impulsar la Seguridad Psicológica en las Organizaciones, la vulnerabilidad de los líderes es esencial. Sólo desde la vulnerabilidad crean una conexión genuina que inspira a sus equipos y aumentan el compromiso de los empleados con la colaboración dinámica y el aprendizaje continuo.
La apertura de un líder a la vulnerabilidad radical es lo que le va a permitir un crecimiento psicológico y personal más profundo. Podrá generar la forma de confianza que hace productivas o generativas las relaciones, tanto en la vida profesional como en la persona.
Podemos entender un liderazgo vulnerable como el opuesto a un liderazgo reactivo. Los mejores líderes aceptan la vulnerabilidad y la muestran, no como un signo de debilidad, sino como signo de autoconciencia y servicio. Es decir, creando con su ejemplo el permiso para que otros también se atrevan a tomar riesgos.
Crear un entorno de trabajo psicológicamente seguro, donde las personas se sientan cómodas compartiendo sus incertidumbres, ideas, preocupaciones y desacuerdos, debería ser una prioridad en cualquier cultura que valore la innovación y el aprendizaje continuo.
Cuando tenemos la oportunidad de entrenar a equipos de liderazgo para que contribuyan a elevar la Seguridad Psicológica de su organización, solemos proponer un ejercicio de «rompehielo», que consiste en construir una frase con sentido, que contenga y relacione los términos poder y vulnerabilidad. Aunque Brené Brown nos enseño de forma magistral el poder que encierra la vulnerabilidad, créenos si te decimos que mucho participantes tienen dificultad para completar este sencillo desafío. Lo que descubrimos al revisar las frases que aparecen, es que la mayor parte de los líderes ni siquiera conocen el concepto de vulnerabilidad. Aunque se han acostumbrado a oir el término como parte del discurso corporativo, en su fuero interno piensan que es mostrar una forma de inestabilidad o abrumación emocional.
Cuando aclaramos el concepto de vulnerabilidad radical, algo cambia en la atmósfera de la sala. Cambia el tono de la conversación. Es perceptible como la clarificación del concepto por si misma, ya abre en muchas persona una profunda autorreflexión sobre sus propias vidas y sobre quién y qué ha contribuido a que se sientan valorados, vistos y pertenecientes, dándoles alas para expresar su verdadero potencial. Y como contrapartida, también caen en la cuenta de quién ha causado alguna forma de daño. Deteniendo, inhibiendo, secuestrando o invalidando parte de ese potencial.
Suele abrirse en la sala un nuevo campo, el de la apreciación y el agradecimiento, a veces también el del enfado. Aunque muchos líderes aún necesitaran un tiempo para ver pasar antes sus ojo la película completa de su vida , comienzan a darse cuenta de cuántas maneras han sido ayudados y dañados.
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Si un líder no tiene el coraje de expresar su vulnerabilidad, no podemos esperar que sea capaz de hacer que los demás se sientan seguros para expresar la suya y no tratar de ocultarla. Los líderes son las personas, dentro de la organización, que están explícitamente pagadas para construir relaciones de alta calidad y crear un sentido de comunidad que sostenga el espacio para el éxito organizacional. Un/a líder puede modelar la vulnerabilidad de muchas maneras, pero todas están relacionadas de una forma u otra con mostrar:
- Apertura a la experiencia y tolerancia a la incomodidad, la frustración y el riesgo
- Autenticidad, que comunique a otros claramente que también serán acogidos con todo lo que traigan consigo en cada momento
- Y Humildad, para contribuir con orgullo desde nuestras fortalezas, pero sin pensar que eso nos hace más o menos importantes que otros
Si lideras, estas son algunas de las formas en las que puedes ser un modelo de vulnerabilidad que realmente cree valor para tu organización y promueva el empoderamiento saludable de las personas y equipos:
- Declara y demuestra tu voluntad y compromiso con asumir riesgos interpersonales en tus interacciones y conversaciones: demuestra que lo que hace falta para ser valiente no es que «no te importe lo que otros piensan» sino que «te importe mucho lo que otros sienten». ¿Qué efecto ha tenido en ti cuándo has visto a alguien ser valiente de forma empática y constructiva?
- Comparte lo que has aprendido de tus errores, descuidos y debilidades: cometer y admitir errores es una parte normal del proceso de aprendizaje. Lo que no está permitido es cometerlos sin aprender nada. Hay una idea fuerza que es importante subrayar y recalcar con más intención y es que el crecimiento más potente sólo ocurre ante los retos que nos desafían al límite
- Comparte historias personales: conocer tus experiencias permitirá que otros te conozcan como persona, no sólo como profesional. Pero la cosa no va de ponerse a derrochar anécdotas intelectualizadas sobre los exóticos viajes que has hecho o el último libro de ensayo que has leído. Puede que esas conversaciones sean muy muy interesantes , pero no estás creando el tipo de valor que se necesita. Esto va de contar consciente e intencionalmente aquellas historias que muestran a otros lo que significa ser vulnerable y las oportunidades interpersonales que abren siendo el primero que arriesga. Cómo ser la primera persona que dice «te quiero» en una relación. Te animo a reflexionar sobre momentos de tu vida en los que has podido sentir el impacto empoderante del liderazgo de otros en ti, los recursos que liberó en ti ser tratado/a por esa persona de esa manera. La sugestión positiva de aquellos que «te miraron con mejores ojos que con los que tú te miras». Busca historias que muestren el tipo de liderazgo que calienta el corazón humano, el que se necesita ahora. Historias que hablen del poder de una conversación, de una escucha calmada, de una respuesta empática recibida en el peor momento.
- Solicita Feedback sobre tu liderazgo: declara que estás más comprometido/a con tu desarrollo personal y profesional para dar un mejor servicio a tu equipo que con llevar razón o ser él/la que sabe.
- Expresa tus emociones: contar historias de las que importan, implica asumir que nos expondremos emocionalmente en cierto grado, es decir, les damos a otros la oportunidad de juzgarnos, pero también de conectarse. No te recomendaría contar historias que presenten la inteligencia emocional como una habilidad intelectual. Sí te animaría a contar historias que muestren la energía creada por la conexión humana y todo lo que es posible cuando dejamos que las emociones, sabiamente, nos informen de lo que es importante en cada momento. Muchas personas, en los talleres, alegan que, en su experiencia, no se pueden expresar ciertas emociones en el entorno profesional. Nuestra opinión es que sí se puede, pero con un matiz. Se pueden expresar todas las emociones primarias adaptativas, ya que estas están naturalmente reguladas. Por eso, el Autoconocimiento Emocional que entrenamos en nuestros programas, es un «must» para los líderes que deseen elevar su capacidad de conexión emocional con sus equipos, confiando en que promueven una emocionalidad saludable y empoderante.
- Ten una actitud abierta respecto a tus propias limitaciones: reconoce lo que no sabes o cuando te has topado con algún límite personal y has necesitado orientación o ayuda. Muestra que eres humano/a y alienta a los miembros del equipo a colaborar, pedirse ayuda y crear soluciones en conjunto.
- Fomenta las preguntas: especialmente las poco elaboradas, que surgen de una intuición a medio cocer y las aparentemente ingenuas u obvias. A veces las preguntas más «tontas» nos obligan a poner en palabras todo lo que estamos asumiendo como cierto, sin serlo necesariamente.
- Practica la escucha con propósito: hemos acuñado este término para evitar utilizar el término escucha activa. Ahora mismo está tan manido que ha quedado desdibujado y a menudo traducido erróneamente a una forma de escucha retraída y no participante. En nuestro entrenamiento en Empatía, ayudamos a los líderes a orientar su escucha hacia el reflejo de lo emocionalmente significativo y relevante para la persona y a ofrecer la respuesta exacta que esta necesita para mantenerse en contacto con su experiencia emocional mientras la comparte con nosotros. Una escucha con propósito permite, no sólo comprender las perspectivas de cada miembro del equipo, sino también detectar de qué emocionalidad van cargadas, validar esos sentimientos y generar una confianza más profunda. Esta apertura permite que los equipos se sientan escuchados y comprendidos a un nuevo nivel. Un buen líder necesita poder escuchar no sólo ideas, sino la intención y las sensibilidades que hay implícitas en esas ideas.
- Muestra aprecio y reconocimiento: no cuentes la contribución de tarea. Por favor, cuenta la épica de cómo las personas se dejaron enamorar por un proyecto desafiante, cómo eligieron poner su energía, confianza y compromiso en un propósito compartido y cómo se mantuvieron conectados entre sí y con el objetivo en los momentos más adversos y desmoralizantes. La mayor contribución que hacen las personas no es técnica, es la elección personal de creer de verdad en un proyecto, de confiar en que esa oportunidad y no cualquier otra, es la que merece ser el foco de su atención y su esfuerzo y el compromiso de llevar a término el plan trazado pese a todo.
La vulnerabilidad que se atrevan a mostrar los líderes cambia el tono emocional de toda una organización. No tienen el poder sólo de ayudar a lograr objetivos, aprender e innovar, sino de transformar vidas.