La mayor parte de las Organizaciones ya le han puesto nombre al mayor reto actual en lo que tiene que ver con Personas, Cultura e Innovación. Cada vez se habla más de la importancia de la Seguridad Psicológica en las Organizaciones. Fomentar la Seguridad Psicológica en los Equipos y alentar a las Personas de tomar mayores Riesgos Interpersonales no es una tarea fácil.
volvamos a la pregunta que aparece en el título de este post, ¿por qué iban a querer las personas asumir mayores Riesgo Interpersonal en su trabajo? Se nos ocurren cinco respuestas:
- Porque haga su día a día más divertido e intelectualmente estimulante
- Porque les proporcione oportunidades de profunda conexión social
- Porque les proporcione un desarrollo o crecimiento personal que sea emocional y existencialmente significativo
- Porque sientan que contribuyen a un propósito compartido, que supone un triunfo o mejora, no sólo para unos pocos, sino, para el común de la humanidad
- Porque les reconocen por ello, tanto social como económicamente
Los dos modelos más difundidos y que podemos tomar como Mapa para promover la Seguridad Psicológica en las Organizaciones son: el de Amy Edmondson, que identifica los pilares de la Seguridad Psicológica y el modelo de Timothy R. Clark, que identifica las etapas a través de las que esta se convierte en cultura organizacional.
Las 4 etapas son:
- Seguridad de inclusión.
- Seguridad para aprender.
- Seguridad para contribuir
- Seguridad para transformar y desafiar el statu quo.
El avance de una etapa a a otra no es lineal, y las 4 etapas están más y más interconectadas a medida que la Organización es más madura en términos de Seguridad Psicológica.
Desde THAEI estamos investigando y modelando cómo intervenir transversalmente en estas etapas de la manera que favorezca la mayor interconexión posible entre ellas. Trascendiendo, cómo hemos comentado, una aproximación lineal.
Hasta ahora estás son las 8 palancas transversales que hemos identificado para garantizar una respuesta positiva del entorno a las personas que se atrevan a asumir mayores Riesgos Interpersonales. No basta con garantizarles que no sufrirán daño, sino que además serán celebradas y reconocidas.
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En próximas entradas seguiremos profundizando en estas 8 palancas transversales para promover la Seguridad Psicológica en las Organizaciones:
- Comportamiento auténtico del Equipo de Liderazgo: necesitamos programas de liderazgo apoyados en el Autoconocimiento Emocional, que operen bajo un modelo 360ª: liderar desde dentro, co-liderar y liderar desde atrás. Nuestros líderes deberán viajar primero hacia adentro para después salir hacia afuera, siendo capaces de ofrecer el liderazgo requerido para una Organización Psicológicamente Segura. Esto implica superar un Liderazgo Heroico. No es viable un mero aprendizaje instruccional, no será sostenible limitarse a inhibir sus tendencias reactivas. Necesitarán ofrecer algo auténtico, y para que de verdad funcione, deberán hacerlo desde el lugar interior correcto.
- Dinámicas Productivas y Positivas de Equipo: utilizaremos una analogía para explicar el papel central de los equipos en la Seguridad Psicológica de la Organización. Podríamos decir que el equipo pasa a ser la unidad mínima a observar y sobre la que intervenir. El equipo se convierte en la célula que da lugar a todos los tejidos y funciones dentro de las organización. Por lo tanto, las personas pasarían a ser algo así como las mitocondrias que le dan, o no, la energía suficiente a la célula para que funcione saludablemente. De cara a una intervención eficaz en términos de Seguridad Psicológica, lo que nos interesa es saber cómo está funcionando la célula, tomada como un todo, mucho más que las acciones individuales.
- Visión dinámica de las Fortalezas que se traduce en distintas manifestaciones en cada momento vital y profesional: un aprendizaje significativo y una contribución de alto impacto en resultados sólo pueden edificarse sobre los cimientos de unas fortalezas bien identificadas. De la cuales la persona se haya apropiado emocionalmente, es decir, se haya «enamorado» o al menos «ilusionado» con la idea de desarrollarlas a lo largo de su vida. Por eso queremos reconceptualizar qué son las fortalezas. Tendemos a referirnos a ellas como algo estático en la persona que, una vez identificado, permanece inalterado y disponible para ser usado en cualquier momento. Sin embargo, se estima que el 80% de las personas no han identificado sus fortalezas. En muchos casos no sólo no las conocen sino que activamente las desprecian, rechazan su estilo de pensamiento preferido o lucha con su nivel natural de extroversión-introversión. Muchas personas quieren emular a otras y sin darse cuenta fuerzan formas de desempeño no sostenibles por las que pagan un precio personal muy alto. Probablemente, la exploración y apropiación de fortalezas sea el objeto al que menos tiempo acumulado le han dedicado las personas juntando todas las conversaciones de desarrollo y valoraciones de desempeño de su carrera. El Desarrollo Responsivo del Talento es uno de los 4 pilares del Marco THAEI de Intervención en Organizaciones. Dentro de este pilar del nuestro modelo, tiene un lugar muy especial el concepto de Aceleramiento basado en el concepto de Neurocomplejidad, que nos da una visión dinámica de cómo se van manifestando nuestras fortalezas a lo largo de nuestra vida, incluso en término de salud, en función de cómo nos autogestionemos en relación a ellas. Nos sentimos más alineados con el concepto de Neurocomplejidad que con Neurodiversidad, por los matices que introduce a este respecto. Aunque por supuesto asumimos ambos como válidos e intercambiables para hablar de las Fortalezas del Talento Diverso.
- Equilibrio adecuado entre Feedback y Reconocimiento: necesitamos revisar ciertas asunciones sobre lo que entendemos como un feedback eficaz. Lo que puede ser eficiente para corregir rápidamente un comportamiento, puede volvérsenos en contra si no contamos previamente con una buena alianza de aprendizaje y desarrollo. También necesitamos revisar lo que estamos reconocimiento como valioso y valiente. Incluso necesitamos revisar la proporción adecuada de ambos ingredientes. En palabras de Alicia Jiménez Jiménez, Cofundadora de THAEI , «Una Organización Psicológicamente Segura está hecha de islas de Feedback en un océano de Reconocimiento, nunca al revés».
- Rituales de Seguridad Psicológica: nada define tanto una cultura como lo que se celebra, comparte y resignifica colectivamente. Aquí se abre un espacio inmenso de creatividad. Imaginemos la gran cantidad de pequeños gestos, protocolos, símbolos, gamificación, etc. que podemos añadir a todos los procesos de equipo. ¿Cómo empezarías tus reuniones de equipo para fortalecer una cultura en la que las personas tomen más riesgos interpersonales?
- Revisitar los Frameworks y metodología de Innovación y Estrategia Centrada en las Personas con una nueva mirada: pocas cosas han sido tan pobremente incorporadas a la organización como algunos Frameworks y Metodologías como Design Thinking, Moonshot Thinking, Design for Change, o la nueva reflexión estratégica, Future Thinking, entre otros. Todos estos Frameworks ya son maestros en promover contextos seguros para enfocar y alentar la asunción de Riesgos Interpersonales y llevar la «creatividad al poder». Quizás podamos reflexionar juntos sobre cómo los estamos utilizando.
- Máxima Fricción Intelectual con Mínima Fricción Social: necesitamos Cultivar el Arte de Retar y Disentir. Aquí sólo podemos añadir dos palabras método y técnica. Necesitamos crear una caja de herramientas colectiva, fresca y versátil para lograr estimular al máximo la Fricción Intelectual, las preguntas incómodas, el desafío al consenso aparente, las perspectivas minoritarias, etc. mientras, en paralelo, mantenemos al mínimo posible la Fricción Social. En THAEI estamos trabajando para crear ese Kit de método, técnica y mindset que nos permita surfear exitosamente el buen conflicto. El objetivo es incrementar los umbrales de incomodidad que los equipos pueden sostener satisfactoriamente para tener las conversaciones valientes y productivas que necesitan tener.
- Competencias Colectivas: nos hemos hecho una pregunta ¿por qué no empezamos a medir y corregir cómo lo estamos «haciendo juntos» en lugar de atender tanto a los comportamientos individuales? Hemos definido el Modelo C4 porque creemos que van a triunfar las Organizaciones que eleven su competencia colectiva para, por ejemplo, colaborar. Especialmente cuando se trate de llevar adelante Proyectos Complejos.
Profundizaremos más en algunas de estas palancas en próximos posts dentro del Blog de THAEI, The Health and Emotions Insitute.